Kepuasan Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. (p.45). Pendekatan Wexley dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta faktor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya,

nilai-nilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian. (p.35). Pendapat yang lain dikemukan oleh Ghiselli dan Brown, mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:

a. Kedudukan (posisi)

Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan

kerja.

b. Pangkat (golongan)

Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.

c. Umur
Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.

d. Jaminan finansial dan jaminan sosial
Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

e. Mutu pengawasan
Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging).
As’ad (2004, p. 112).
Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut :
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas. As’ad
(2004, p.114).

Berbeda dengan pendapat Blum ada pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:

a. Kesempatan untuk maju
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.

b. Keamanan kerja
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.

c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.

d. Perusahaan dan manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan.

e. Pengawasan (Supervise)
Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over.

f. Faktor intrinsik dari pekerjaan
Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan.

g. Kondisi kerja
Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir.

h. Aspek sosial dalam pekerjaan
Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.

i. Komunikasi
Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.

j. Fasilitas
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas. As’ad (2004,p. 115)

Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan bahwa hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah:
1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Kenaikan jabatan
4. Pujian.

Sedangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan adalah:
1. Kebijaksanaan perusahaan
2. Supervisor
3. Kondisi kerja
4. Gaji

Burt mengemukakan pendapatnya tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja. Adapun faktor-faktor tersebut adalah:
1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain:
a. Hubungan antara manajer dengan karyawan
b. Faktor fisik dan kondisi kerja
c. Hubungan sosial di antara teman sekerja
d. Emosi dan situasi kerja
2. Faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan:
a. Sikap orang terhadap pekerjaannya
b. Umur orang sewaktu bekerja
c. Jenis kelamin
3. Faktor-faktor luar (extern), yaitu berhubungan dengan faktor-faktor yang
mendorong karyawan yang berasal dari luar selain dirinya sendiri, yaitu:
a. Keadaan keluarga karyawan
b. Rekreasi
c. Pendidikan (training, up grading dan sebagainya). As’ad (2004,p.112).

Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja tersebut di atas akan dapat dipahami sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya perbedaan persepsi pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari padanya.

Manajemen Talenta (Talent Management)

Manajemen talenta sekarang merupakan praktek manajemen yang penting, apa yang pernah hanya melekat pada perekrutan sekarang mencakup banyak wilayah. Anda akan menemukan di sini informasi tentang manajemen karir dan pengembangan, perencanaan karir, perencanaan sumber daya manusia, promosi dan penugasan, perencanaan suksesi, audit bakat, bakat untuk keunggulan kompetitif, kolam bakat dan perang untuk bakat.

Manajemen talenta adalah serangkaian proses SDM organisasi terpadu yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktif, terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan kinerja tinggi, organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuannya strategis dan operasional dan tujuan

Manajemen talenta adalah nama untuk sebuah program sumber daya manusia yang berlaku dari sekedar menghitung jam dan mengurus aspek hukum ketenagakerjaan. Sebaliknya, manajemen bakat berlaku untuk strategi perekrutan dan retensi, kompensasi dan penilaian dan ulasan. Dalam beberapa kasus, manajemen talenta adalah sebuah proses ditangani melalui beberapa departemen. Dalam kasus lain, mungkin hanya ditangani oleh sumber daya manusia.

Tanggung jawab pertama manajemen talenta adalah untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat. Tanpa fungsi utama ini, perusahaan tidak dapat mencapai potensi penuh.

Manajemen talenta juga berarti telah menggaris-bawahi program bagi mereka yang akan beralih ke posisi baru, seperti halnya dengan promosi. Ini sering merupakan waktu yang sangat stabil untuk karyawan, yang bergerak dari posisi mereka yang mana mereka tahu bahwa posisinya tidak begitu nyaman baginya, dan dapat menyebabkan kurangnya produktivitas.

Manajemen talenta dalam konteks ini tidak mengacu pada pengelolaan entertainer. Perusahaan terlibat dalam strategi manajemen talenta mengalihkan tanggung jawab karyawan dari departemen sumber daya manusia untuk semua manajer di seluruh organisasi

Manajemen Talenta meliputi:

Perencanaan tenaga kerja – yang disengaja dan strategis proyeksi dan perencanaan akses ke bakat (baik internal maupun eksternal) dengan keterampilan, pengetahuan, dan perilaku penting untuk pencapaian tujuan strategis.

Merekrut- Kemampuan untuk berhasil menarik dan mempekerjakan bakat kunci untuk kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan melalui iklan berbasis kompetensi dan upaya wawancara.

Onboarding – Proses untuk mengaklimasi karyawan baru dan memastikan bahwa mereka cepat merasa disambut, dan dihargai oleh organisasi. Proses ini memungkinkan karyawan baru untuk menjadi anggota produktif organisasi, yang memahami harapan untuk peran pekerjaan mereka. Onboarding melampaui tradisional “orientasi” program yang berfokus terutama pada pengelolaan kebijakan, bentuk, dan prosedur.

Perencanaan tujuan yang strategis & keselarasan – Proses pengembangan dan pelaksanaan rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi dan tujuan. Ini adalah peta jalan untuk memimpin sebuah organisasi dari mana sekarang ke tempat itu ingin berada di 3-5 tahun.

Manajemen kinerja – Sebuah berkelanjutan, proses terus-menerus berkomunikasi dan menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, prioritas, ekspektasi kinerja, dan perencanaan pembangunan yang mengoptimalkan kinerja individu dan sejalan dengan tujuan strategis organisasi.

360 ° penilaian – umpan balik 360 derajat adalah alat penilaian yang menyediakan pimpinan fakultas dan staf dengan umpan balik tentang kinerja mereka. Supervisor, teman sekerja, dan menjawab pertanyaan berdasarkan persepsi mereka dan pengamatan keterampilan dan atribut pemimpin.

Eksekutif coaching- Hubungan membantu antara klien dan konsultan, yang menggunakan berbagai macam teknik perilaku dan metode, untuk membantu klien untuk mencapai tujuan yang saling diidentifikasi untuk meningkatkan kinerja profesional dan kepuasan pribadi dalam upaya untuk meningkatkan efektivitas klien organisasi.

Pengembangan kepemimpinan- Disengaja kegiatan tujuan-driven yang meningkatkan kualitas kemampuan atau sikap dalam suatu individu atau organisasi kepemimpinan. Klik di sini untuk mempelajari lebih lanjut tentang peluang pengembangan kepemimpinan

Pengembangan profesional- Proses tujuan pelatihan membangun dan rencana yang memiliki pranala ke pencapaian tujuan individu, perencanaan karir, dan kemungkinan perencanaan suksesi.

Membangun Karir- Bagaimana struktur organisasi kemajuan karir para anggotanya, dan proses individu untuk mengidentifikasi peluang kerja dalam struktur organisasi, dan langkah-langkah berurutan dalam pendidikan, keterampilan, dan pengalaman-bangunan yang diperlukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Program Penghargaan – Sebuah metode mengakui, menghormati, mendorong, dan mendukung individu dan tim yang berkontribusi, melalui perilaku dan tindakan, untuk keberhasilan organisasi.

Kompensasi – Sebuah cara untuk menghargai individu untuk prestasi penting kerja, kontribusi untuk tujuan universitas, dan peningkatan keterampilan dan kompetensi dalam pekerjaan mereka.

Suksesi manajemen- manajemen Suksesi adalah suatu proses untuk mengidentifikasi dan mengembangkan personil internal dengan potensi untuk mengisi posisi kunci organisasi atau kritis. Suksesi manajemen menjamin ketersediaan karyawan yang berpengalaman dan mampu yang disiapkan untuk mengambil peran ini karena mereka menjadi tersedia.

Keterlibatan – Sejauh mana karyawan berkomitmen untuk tujuan dan nilai-nilai organisasi mereka, termotivasi untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi, dan mampu pada saat yang sama untuk meningkatkan rasa mereka sendiri kesejahteraan.

Kompetensi – Mereka perilaku terukur, karakteristik, kemampuan dan kepribadian yang mengidentifikasi karyawan yang berhasil melawan peran didefinisikan dalam sebuah organisasi

Retensi – Sebuah upaya sistematis difokuskan tidak hanya pada mempertahankan pemain berbakat organisasi tetapi juga untuk menciptakan dan menciptakan lingkungan kerja yang ramah dan budaya-retensi tinggi. Hasil akhirnya adalah sebuah organisasi yang beroperasi lebih efektif dan efisien, sementara menjadi tempat yang bagus untuk bekerja.

Motivasi dalam manajemen dalam sumber daya manusia

A.    PENGERTIAN

A.1 MOTIVASI

         Tidak ada organisasi yang dapat berhasil tanpa suatu tingkat komitmen dan usaha tertentu dari anggota-anggotanya. Motivasi merupakan faktor-faktor yang menyebabakan, menyalurkan dan menopang perilaku individual atau anggota –anggota organisasi. Motivasi dapat di definisikan sebagai keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan.[1] Secara singkat motivasi dapat di artikan sebagai proses penggerak manusia. Pengertian atau istilah yang mirip denagn motivasi adalah:[2]

1.      Motif: daya pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga dari dalam diri manusia.

2.      Motivasi

3.      Motivasi kerja: suatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.

4.      Incentive ( insentif ): alat motivasi, sarana motivasi, sarana penimbulan motif atau suasana yang menimbulkan sarana.

           Beberapa pakar mengemukakan tentang pengertian motivasi dalam hubungannya dengan manusia yaitu:

1.      Beredoom dan Garry A.Stainer

Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah pada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidakseimbangan.[3]

2.      Winardi

Motivasi adalah konteks organisasi, merupakan proses dengan apa seorang manajer merangsang pihak lain untuk bekerja dalam rangka upaya mencapai sasaran-sasaran organisasi sebagai alat untuk memuaskan keinginan-keinginan pribadi mereka sendiri.

            Dengan demikian, motivasi merupakan keadaan yang menggerakan atau mengerahkan seseorang untuk melaksanakan suatu tindakan tertentu. Keberhasilan dari hasil motivasi seseorang sangat di pengaruhi oleh sumber daya yang dimiliki. 

Menurut penelitan-penelitian  yang dilakukan maka faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi motivasi adalah sebagai berikut:

1.      Kebutuhan-kebutuhan pribadi

2.      Tujuan-tujuan dan persepsi-persepsi orang atau kelompok yang bersangkutan

3.      Dengan cara apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan-tujuan tersebut akan di realisasikan

 Apabila pegawai menyukai pekerjaan mereka, meraka akan menganggap bahwa tugas mereka penuh tantangan dan mereka menyukai lingkungan kerja secara umum, maka biasanya mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara antusias.

Manusia mempunyai kebutuhan-kebutuhan baik kebutuhan fisik, kebutuhan ekonomis, kebutuhan politis dan sebagainya, dan kita secara sadar atau tidak sadar melalui kelakuan, kita berusaha untuk memenuhinya agar kita dapat menjalankan kehidupan yang kita inginkan.

Di pandang dari sudut manajemen, pemenuh kebutuhan tersebut berhubungan dengan individu dan pekerjaan kita, pihak atasan dan rekan-rekan kerja dan lingkungan kerja.

Pehatikan gambar beriku ini:

Apabila bagian kiri atas gambar dipelajari maka terlihat bahwa suatu kebutuhan yang belum dipenuhi dirasakan oleh seoarang individu. Timbullah ketegangan sewaktu perasaan akan kebutuhan tersebut bertambah intensitasnya. Ketegangan itu menyebabkan timbulnya suatu motif bagi orang yang bersangkutan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan meninjau kembali lingkungan dan karena di bimbing oleh pengalaman serta pengetahuan masa lampau orang yang bersangkutan menafsirkan kebutuhan tersebut sebagai suatu keinginan. Artinya keinginan tersebut di anggap sebagai suatu cara spesifik yang terpengaruh oleh lingkungan dengan apa kebutuhan tersebut akan di penuhi.

1.      Keinginan tercapai karena adanya motivasi yang kuat, sehingga dapat mencapai tujuan yang di inginkan

2.  Keinginan terhalang, dimana orang yang bersangkutan tidak dapat mengurangi ketegangan dan mengalami  frustasi. Maka digunakan maca-macam mekanisme pertahanan, seperti aggresi, regresi mengundurkan diri dan kompromis.

3. Keinginannya terhalang, namun dapat diatasinya , akan tetapi mengalami perubahan tujuan.

4.      Adanya perubahan tujuan

Manusia memiliki motivasi yang berbeda-beda, tergantung dari banyak faktor seperti kepribadian, pendidikan, ambisi dan usia. Motuvasi diri sendiri timbul dari keinginan mendalam untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Apapun halangannya harus dapat mengatasinya. Pemikiran dan tindakan positif, bersama dengan keinginan yang keras yang merekat kearah tujuan suatu tindakan, juga merupakan faktor-faktor motivasi.

Manajemen Kompensasi

Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin parah. Sebaliknya apabila terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan kegelisahan, persaaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

 

Manajemen Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bias menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.

Tujuan manajemen kompensasi efektif,meliputi:

1.    Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2.    Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3.    Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besara yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

4.    Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

5.    Mengendalikan Biaya

System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standar.

6.    Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

7.    Memfasilitasi Pengertian

System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.

8.    Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder disbandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

Perancangan Manajemen Kompensasi Berbasis Kompetensi

Konsep Kompetensi

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif, atau berperformansi superior di tempat kerja, atau pada situasi tertentu.

q  Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus bersifat mendasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat memprediksikan sikap seseorang pada situasi tertentu yang sangat bervariasi dan pada aktivitas pekerjaan tertentu;

q  Hubungan kausal berarti bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan performansi (superior) seseorang;

q  Kriteria yang dijadikan acuan berarti bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksi seseorang yang bekerja dengan baik atau buruk, sebagaimana terukur pada criteria spesifik atau standar.  Contoh criteria adalah volume penjualan atau jumlah pelanggan yang dapat dipertahankan/dilayani.

Kompensasi berbasis kompetensi

Competency – based pay adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya.

Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.   

Karakteristik individu yang sesuai dengan gaji tinggi dapat berdasarkan faktor-faktor demografi (senioritas, status minoritas) atau kompetensi (pengalaman, potensial, kreativitas, inisiatif, loyalitas, institusional, memory, portabilitas, atau pengaruh dari bahasa lain).

Seringkali sangat sulit untuk memberikan kompensasi bersesuaian dengan karakteristik individu. Hal ini perlu dipertimbangkan apakah karakteristik ini akan dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan.

Manajemen Kerja

Definisi manajemen Kinerja:

Secara mendasar, Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Pandangan Dasar Sistem Manajemen Kinerja:

Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja. 
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

Tahapan Manajemen Kinerja: 
Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.

4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Tujuan Manajemen Kinerja:
Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:

- Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
- Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
- Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
- Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
- Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
- Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
- Mendorong pengembangan pribadi.

Manajemen Karir

Pengertian Manajemen Karir

Menurut  Gutteridge (1976), manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan Sedangkanmenurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengidentifikasikan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir tersebut akan tercapai.

Manajemen Karir adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan.

Manajemen karir dilakukan dengan membantu individu dalam perencanaan karirnya dan pengembangan aktivitas untuk menjamin bahwa perencanaan karir sesuai dengan kebutuhan organisasi. Jadi manajemen karir meliputi perencanaan dan pengembangan karir individu dan organisasi.

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Pengembanagan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (Performance appraisal).

 

Tujuan dan manfaat perencanaan karir pada dasarnya adalah (Veithzal Rivai, 2004) :

1.  Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan internal (aligns strategy and internal staffing).
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops promotable employees).
3. Memudahkan penempatan ke luar negeri (facilitates internacional placement).
4. Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja (assists with workforce diversity).
5. Mengurangi pergantian (lower turnover).
6. Menyaring potensi karyawan (taps employee potential).
7. Meneruskan pertumbuhan pribadi (furthers personal growth).
8. Mengurangi penimbunan (reduce hoarding).
9. Memuaskan kebutuhan karyawan (satisfies employee needs).
10. Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif (assists affirmative action plans).

Ada beberapa manfaat dari sistem pengembangan karir , yakni (Stephen P, 1982) :

1. Menjamin bakat yang diperlukan tersedia.
   Dengan program-program pengembangan karir dari organisasi, individu akan menyesuaikan bakat, minat, keterampilan dan tujuan karir dengan kebutuhan organisasi, sehingga organisasi memiliki ketersediaan SDM internal.
2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan personil yang memiliki bakat yang tinggi.
   Dengan adanya tawaran karir, tantangan, tanggung jawab, dan peluang untuk kemajuan, dari organisasi, perencanaan karir individu akan menjadi lebih realitis dan individu tersebut akan memperlihatkan kesetiaan yang lebih besar dan kesanggupan kepada pemberi kerja mereka.
3. Memastikan personil mendapatkan kesempatan untuk berkembang.
   Dengan mendapatkan peluang untuk pertumbuhan dan pengembangan, individu akan mempersiapkan diri mereka untuk tanggung jawab lebih besar pada organisasi.
4. Mengurangi kefrustasian personil.
   Dengan perencanaan karir yang realistik dan adanya program-program pengembangan karir dari organisasi, maka perbedaan utama antara tujuan karir dan peluang nyata menjadi lebih kecil, sehingga kerisauan individu berkurang.

Ada beberapa proses Manajemen Karir, yaitu:

Tahap 1: Career Exploration

Didasarkanpada teori exploration behavior yang dikembangkan oleh vocational psychologist. Exploration behavior mental atau fisik aktivitas seseorang. Dalam hal ini diperlukan informasi mengenai individu tersebut dan lingkungan. Informasi digunakan untuk pengembangan individu dan accupatiobal concept. Menurut Stumf Colarelli dan Hartman (1983) career exploration meliputi empat komponen, yaitu:

• Where one explores ( environments versus self)
• How one explore (intendd versus systematic)
• How much one exsplore (frequency and amount of information)
• What one exsplore (focus of the exsploration)

Where one explores and how one explore mungkin sekali mempengaruhi development behavior karyawan, yang mendapatkan informasi karir melalui exploration (eksplorasi pribadi) mengenai nilai, ketertarikan, keunggulan dan kekurangan dari keahliannya serta environ mental exploration (misalkan mendiskusika karir dengan teman atau anggota keluarga). Eksplorasi dimaksudkan untuk memperlihatkan hal-hal yang mendukung kesuksesan karir sehingga meningkatkan pengetahuan mengenai karir serta keahlian dan prilaku yang dibutuhkan untuk dikembangkan demi kesuksesan karir ( Noe, 1986).

Tahap 2: Development of career goal

Menurut goal setting theory, tujuan akan mempengaruhi perilaku melalui direct attentions, simulating effort, serta facilitating the development strategies (Locke dan Lartham) kemampuan dan keahlian lewat pengalaman kerja. Jadi kemajuan karir diperoleh melalui pengambdian.

Tahap 3: Political System

Terutama pada perusahaan yang quasimatrix, seperti perusahaan telekomunikasi, akuntansi dan projek-projek komplek yang ada dalam organisasi. Oleh James Rosembaun disebut sebagai metode alokasi turnamen, yakni bersaing untuk memperebutkan kesempatan.

Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)

Siagian (2008:75) mengatakan bahwa analisis pekerjaan adalah usaha sadar yang sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Dari pengertian tersebut maka dalam suatu organisasi diperlukan analisis pekerjaan yang mempunyai peran dan tugas melakukan penganalisisan terhadap semua pekerjaan yang ada.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, (1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia. Sedangkan menurur Sedarmayanti (2010:145) informasi yang didapatkan menolong dalam membedakan: (1) aktivitas dan tingkah laku pekerjaan , (2) interaksi dengan yang lainnya, (3) Standar kinerja, (4) Pengaruh terhadap keuangan dan penganggaran, (5) mesin dan peralatan yang digunakan, dan (6) kondisi pekerjaan.

Analisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang. Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, pernyataan personalis (personnel requirement),prilaku manusia, dan alat-alat yang akan diperlukan.

Analisis pekerjaan adalah suatu proses, sedangkan produknya adalah deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, dan evaluasi jabatan. Analisis pekerjaan pada intinya terdiri dari rangkaian sejumlah informasi yang digali melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu. Pertanyaan dalam analisis pekerjaan itu dapat dirumuskan sebagai berikut :

·         What        : menanyakan tentang apa yang dikerjakan pada jabatan tersebut atau  tugas-tugas apa sajakah yang terdapat pada jabatan tersebut.

·         How         : terkait dengan informasi tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan atau tugas-tugas dalam jabatan tersebut atau terkait dengan cara/ prosedur pelaksanaan tugas.

·         Why         : menyangkut penggalian informasi tentang mengapa tugas-tugas dalam jabatan tersebut dilakukan atau untuk tujuan apa tugas-tugas tersebut dikerjakan.

·         Skill involved : kecakapan/ kepandaian/ ketrampilan apakah yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan/ tugas-tugas tersebut.

Sedangkan menurut Sastrohadiwirjo mengatakan bahwa tujuan analisis pekerjaan yaitu:  (1) memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat, (2) memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja, (3) menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).

Menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:

1.      Job description,yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.

2.      Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu

3.      Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat

4.      Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok

5.      Personel requirement, yaitu  berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan

6.      Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja

7.      Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja

8.      Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu

9.      Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja

10.  Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan

11.  Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi

12.  Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.

Sedarmayanti (2010:151) manfaat analisis pekerjaan adalah:

1.      Penarikan, seleksi dan penempatan karyawan

2.      Sebagai petunjuk dasar dalam menyusun program latihan dan pengembangan

3.      Menilai kinerja/pelaksanaan kinerja

4.      Memperbaiki cara bekerja karyawan

5.      Merencanakan organisasi agar memenuhi syarat/memperbaiki struktur organisasi sesuai beban dan fungsi Pekerjaan

6.      Merencanakan dan melaksanakan promosi serta transfer karyawan

7.      Merencanakan fasilitas dan perlengkapan kerja bagi karyawan

8.      Bimbingan dan penyuluhan karyawan.

Tujuan dan kegunaan analisis pekerjaan menurut Gary Dessler (1997, h.90), yang terkait dengan MSDM yaitu :

1.      Perekrutan dan Seleksi

2.       Kompensasi

3.      Penilaian Kinerja

4.      Pelatihan

5.      Memastikan Pengangkatan yang lengkap atas semua tugas